No jogo do concorrente

Ao tingir sua logomarca de verde-amarelo, a Coca-Cola torna-se um exemplo de líder de mercado que segue a estratégia da rival

Por Nelson Blecher

A Coca-Cola é reconhecida em pesquisas como a mais planetária das marcas, a ponto de ter se descolado de suas origens. Hoje é o McDonald's, e não a Coca-Cola, que mais comumente é identificado como o ícone americano no mundo. Dito isso, a recente decisão da empresa de tropicalizar sua logomarca corporativa no Brasil, adicionando um toque verde-amarelo a seu tradicional vermelhão, poderia sugerir um contra-senso no marketing do primeiro nome genuinamente global, não fosse por um detalhe. A subsidiária brasileira da Coca-Cola vive hoje sob pressão de uma disputa judicial, acusada de concorrência desleal por um concorrente menor, a fabricante de refrigerantes Dolly -- que faz do apelo ao nacionalismo uma de suas armas. E que também é acusada pela Coca-Cola de praticar concorrência desleal. A briga, desde o início, não ficou confinada aos tribunais. Ao contrário, ganhou ampla cobertura na imprensa. Mais recentemente, a Dolly comprou espaço numa rede de TV para um programa batizado de 100% Brasil, cujo tema monocórdio é desfiar acusações à rival. A única virtude do programa é seu horário de exibição -- tão tarde que pouca gente corre o risco de assistir a tal chatice. Pois foi essa briguinha paroquial, e não uma estratégia global, que impulsionou a Coca-Cola em sua campanha verde-amarelo. "Sem dúvida, o fato de sermos pressionados numa guerra de comunicação reforçou nosso projeto", afirma o executivo Marco Simões, diretor de comunicação da Coca-Cola.

Na competição entre empresas, esse tipo de embate no campo do marketing ocorre com freqüência. As decisões tomadas por um fabricante ou marca muitas vezes se definem em razão dos movimentos adotados pelo concorrente, ou pela concorrência de modo geral. Apesar de seu tamanho e solidez, a Coca-Cola não poderia fingir que nada estava acontecendo quando um rival, ainda que nanico, a atacava sistematicamente. A solução foi tentar neutralizar os argumentos nacionalistas com a inclusão das cores da Bandeira Nacional na logomarca da múlti. A Ambev já havia sentido essa pressão na pele -- e também modificou sua estratégia de comunicação por causa de ataques da concorrência.

Aliás, a briga se deu no mesmo campo nacionalista. Quando a companhia se aliou à belga Interbrew, em março passado, a Schincariol, que acabava de lançar sua cerveja Nova Schin, provocou a Ambev com anúncios em que se pontificava ser 100% brasileira. A Schincariol passou a difundir em seus anúncios as virtudes de sua brasilidade, como se o consumidor de cerveja se preocupasse com isso. Ele não se interessa em saber se sua bebida vem do Brasil ou do exterior. Ele quer que ela venha é da geladeira. Para tentar neutralizar a campanha da Nova Schin, a Ambev baseou sua mensagem no fato de que a aliança com os belgas pro jetava uma empresa brasileira no primeiro time das multinacionais.

De acordo com o consultor americano Michael Porter, professor da Harvard Business School, quando o assunto é competição, nenhum desafiante, nem os menores e mais fracos, pode ser ignorado. "Cada um deve ser avaliado quanto às suas motivações e capacidade", diz Porter. Há um bom exemplo nacional para ilustrar a necessidade de manter os olhos abertos. Quando a empresa aérea Gol surgiu na praça, ela não passava de uma promessa que só a família dos donos da companhia levava a sério. Em menos de dois anos, já era um colosso. No terceiro ano de ope- ração, abriu o capital na bolsa de Nova York. As gigantes Varig e TAM viram sua fatia de mercado encolher e foram obrigadas a disputar espaço nos termos do novo adversário, ou seja, reduziram a tarifa. Entre os estudiosos, há uma controvérsia em torno da seguinte questão: as empresas podem ter força suficiente para conduzir suas estratégias de marketing? Ou às vezes não lhes resta opção senão responder ao concorrente?

O consultor americano Al Ries aconselha as empresas às voltas com angústias desse tipo identificar a posição da marca não exatamente na divisão do mercado, mas na mente do consumidor. Segundo Ries, são as percepções do cliente a respeito das marcas que comandam o mercado e podem decidir, para o bem ou para o mal, o destino de uma empresa. Um caso ilustrativo citado por Ries é o da rede Avis de locação de automóveis. Vice-líder desse segmento nos Estados Unidos, a Avis acumulou prejuízos por 13 anos seguidos. Só voltou aos lucros quando reconheceu publicamente a liderança da rival Hertz em anúncios com o slogan "Somos a número 2 em locação de veículos. Por que nos escolher? Nós nos empenhamos muito mais". Com essa campanha, a Avis conseguiu driblar a proposta da líder e abriu espaço para estabelecer sua própria estratégia, em vez de simplesmente seguir a da líder. "A campanha da Avis ficará na história do marketing como um exemplo clássico do estabelecimento da posição contrária", afirma Ries. No Brasil, a rede de televisão SBT adotou tática semelhante em sua disputa contra a líder Globo. Pode-se afirmar que Avis e SBT se curvaram à liderança de seus concorrentes. Mas com isso também se diferenciaram e conseguiram restabelecer suas próprias estratégias de comunicação.

Por vezes, as empresas são vitimadas por uma das mais perigosas síndromes nos negócios. Compelidas pela obsessão de um competidor, reagem com mais intensidade aos movimentos ou expectativas em relação ao rival do que às preferências dos clientes. Foi o que aconteceu com a anglo-holandesa Unilever. Em meados dos anos 90, envolvida na guerra dos sabões em pó, que até hoje trava com a Procter & Gamble mundo afora, a anglo-holandesa Unilever insistiu em promover na Europa sua recém-lançada marca Persil Power, mesmo depois de suspeitas de que os principais ingredientes da novidade -- minúsculos cristais de manganês -- poderiam danificar as roupas. Como o novo detergente da P&G, chamado Ariel Future, só chegaria às prateleiras alguns meses depois, os executivos da Unilever consideravam-se numa vantajosa dianteira. Em vez de prestar atenção numa advertência que a própria P&G oportunamente sugeria em seus anúncios ("Só Ariel lava com tanta segurança"), os executivos da Unilever optaram por uma batalha publicitária com a rival. Quando a P&G finalmente lançou o Future, a Unilever anunciou um novo detergente. Detalhe importante: sem os tais cristais de manganês.

Recentemente a americana Motorola viveu uma situação semelhante, mas isso não lhe custou apenas a liderança numa linha específica de produtos, como no caso da Unilever. Isso lhe custou o primeiro lugar no mercado de crescimento mais explosivo do mundo: a fabricação de celulares. Por seis décadas, a Motorola, pioneira em aparelhos de TV em cores, soube se manter na crista de todas as ondas tecnológicas. Mas cochilou ante o marketing agressivo da finlandesa Nokia, que transformou o telefone celular de conveniência em objeto de desejo dos consumidores. Foi com aparelhos cada vez menores e, principalmente, com design inovador que a Nokia passou a ditar a moda. Segundo o consultor americano Robert Mittelstead Jr., a Motorola viu sua fatia de 30% nesse mercado despencar para 16%, também por ter sido lenta na mudança da tecnologia analógica para a digital. Com tudo isso, a Motorola foi deslocada da posição de líder mundial para seguidora de empresas como a Nokia.

"Deslocamentos como esse acontecem de forma cada vez mais veloz", afirma o pesquisador Francisco Gracioso, autor de Marketing Estratégico. Como exemplo, cita as transformações recentes ocorridas no mercado brasileiro, como a consolidação das redes de varejo e a emergência dos consumidores de baixa renda, que mudaram a dinâmica competitiva no setor de bens de consumo rotineiros. Os maiores fabricantes de alimentos e bebidas, por exemplo, passaram a adotar estratégias de combate a múltiplos e influentes competidores. Um dos exemplos mais flagrantes desse fenômeno é a Nestlé. Atacada em diferentes prateleiras por pequenas, ágeis e dispersas marcas regionais, as chamadas talibãs, a Nestlé optou por massificar a marca cor porativa em grandes concursos de TV.

Nem sempre, porém, entrar na arena do concorrente é desvantajoso. Convém lembrar que a prolongada guerra entre Coca e Pepsi engrossou o número de bebedores de refrigerantes cola. Existem circunstâncias em que uma empresa inovadora forja para os rivais um novo segmento de mercado. Foi o que fez a Fiat no Brasil. No final dos anos 90, a Fiat havia constatado, por meio de pesquisas, que cerca de 80% dos proprietários de carros 4x4 jamais haviam usado a tração nas quatro rodas, item que chega quase a dobrar o preço de um carro. Lançou, então, uma versão light do fora-de-estrada, a Adventure, que já representa 50% das vendas do Palio Weekend e do Doblò. Embora não tenham tração nas quatro rodas, esses veículos, com sua aparência robusta, satisfazem as fantasias dos consumidores que se identificam com uma imagem mais aventureira, ainda que jamais venham a tirar as rodas de seu carro do asfalto. "Já estamos até exportando o Palio Adventure, uma criação brasileira, para a Europa", diz Carlos Henrique Ferreira, assessor técnico da Fiat. Ao investir nesse nicho, a Fiat abriu a trilha para seus concorrentes. A Volkswagen, por exemplo, prepara-se para lançar o CrossFox, que vai concorrer com a linha Adventure e o EcoSport, da Ford. Outros estão por vir.

(Fonte: Portal Exame)