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RADAR |
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A estratégia da alemã SAP para superar um obstáculo freqüente nas grandes empresas |
Para crescer, é preciso conquistar clientes menores e menos rentáveis |
Depois de um investimento de dois anos e 5 milhões de dólares para adaptar seu software à complexidade da legislação brasileira, a gigante alemã SAP finalmente entrou na disputa pelo mercado dos pequenos e médios negócios. Era um movimento mais que aguardado. Estima-se que nove entre dez grandes empresas presentes no país, os clientes preferenciais da SAP, já tenham comprado seus sistemas integrados de gestão, conhecidos pela sigla ERP. Agora, os alemães entram num jogo diferente. Querem vender para empresas pequenas, de até 250 funcionários, em projetos que podem custar apenas 120 000 reais -- só para comparar, um recente contrato fechado com a Braskem é estimado em 130 milhões de reais. "Em cinco anos, metade de nossa receita virá da venda de novos produtos", disse a EXAME o alemão Henning Kagermann, executivo-chefe da SAP, numa recente passagem por São Paulo. Para isso, a empresa vai ter de aprender habilidades novas, muito diferentes das exigidas para vender os projetos complexos e milionários que fizeram da SAP uma das quatro maiores empresas de software do mundo. Acima de tudo, vai finalmente enfrentar as empresas brasileiras de software de gestão -- como Microsiga, RM Sistemas e Datasul -- que dominam o se tor dos pequenos e médios e conhecem o mercado como ninguém.
Para a SAP, isso significa, na prática, adaptar-se a um novo modelo de negócios, capaz de ser eficiente e lucrativo mesmo com vendas de menor valor. Isso não é uma tarefa simples, como mostram exemplos em outras indústrias. As companhias aéreas tradicionais ainda não conseguem competir de igual para igual com empresas de desconto, como a Gol. Fabricantes de bens de consumo estão diante do desafio das marcas talibãs, que ocupam o mercado de baixa renda, justamente o que mais tem potencial de crescimento. O Google vende anúncios apenas para negócios pe quenos, tornou-se uma das maiores empresas de mídia do mundo e abriu os olhos dos gigantes da comunicação para um novo e lucrativo filão publicitário. A SAP, estabelecida entre as grandes corporações globais, agora se vê diante de questões semelhantes. "É um mercado muito difícil. Enfrentamos esse desafio em diversas partes do mundo, como no México e na China", diz Kagermann sobre a concorrência com empresas locais de menor porte.
Pelas contas da SAP, existem 6 milhões de empresas no país. A maior parte consegue manter a casa em ordem usando programas tradicionais, como a planilha Excel. Mas pelo menos 170 000 têm potencial para usar seu novo software, o BusinessOne, que permite controlar num único sistema as operações básicas, como finanças, produção e estoque. O primeiro desafio da SAP é encontrar essas empresas. "Quando você passa de uma venda de 40 milhões para uma de 20 000 dólares, tudo muda", diz Mauro Tunes Junior, vice-presidente da RM Sistemas, uma das maiores fabricantes de ERP brasileiras. Muitos dos grandes clientes são multinacionais que adotaram o sistema SAP mundialmente. Mas, no mercado das pequenas, essa vantagem não existe. "Estamos falando de uma rede nacional de distribuição que seja capaz de atender clientes em regiões afastadas dos grandes centros e com conhecimento das peculiaridades locais", diz Tunes. A RM, que se concentra em empresas de pequeno e médio porte, tem 42 distribuidores, dos quais sete são próprios. Eles são responsáveis pela identificação dos clientes, pela instalação do software e pela assistência técnica.
A SAP vai adotar um modelo semelhante. Para isso, contratou Luis Banhara, antigo responsável pela estratégia de canais de distribuição da Microsoft, que levou consigo parte de sua equipe. "Já temos 13 parceiros credenciados para vender nosso produto e queremos chegar a 50 até o fim de 2006", diz Banhara. De acordo com ele, o primeiro ano será de aprendizado e mudança na imagem. A marca está ligada a projetos longos, caros e complexos. "Muitos dos nossos clientes potenciais dizem: 'SAP não é para mim'", diz Banhara. Henning Kagermann, o presidente mundial, concorda e diz que será preciso investir mais em marketing daqui para a frente. "Precisamos mostrar que podemos ser mais rápidos e mais baratos que as opções locais", afirma.
Para os concorrentes brasileiros, porém, só palavras não vão ser suficientes para que a SAP consiga entrar no novo mercado. Os ERPs são compostos de vários módulos. Alguns são sempre muito parecidos, como a área de contas a pagar ou a de recursos humanos. Outros são especializados de acordo com o tipo de negócio, e sempre é necessário fazer adaptações exclusivas para cada cliente. "Uma coisa é personalizar o software para os grandes. Outra é fazer isso para 2 000, 3 000 clientes", diz Paulo Caputo, diretor de operações da Datasul. "Além disso, o Brasil é um país sui generis. É preciso ser ágil para responder às freqüentes mudanças de legislação e tributação." Sobre essa crítica, que persegue a SAP desde sua chegada ao país, na década passada, a resposta é a mesma: dinheiro não é problema. Os alemães faturaram 9,4 bilhões de dólares em 2004 e investiram 1,3 bilhão em pesquisa e desenvolvimento em 2005. Em comparação, a Totvs, empresa resultante da fusão entre Microsiga e Logocenter, teve receitas de 320 milhões de reais no mesmo período, e a RM Sistemas, de 110 milhões.
Outra dificuldade será o tempo de resposta. A implementação de um software de gestão leva meses e exige gastos com equipamentos e consultores terceirizados. Para as grandes companhias, esse custo pode fazer sentido. "Muitas grandes empresas compraram os ERPs como parte do processo de transformação em seus negócios", diz Claudio Bessa, responsável pelo marketing e pelos novos negócios da Totvs. "Escolheram um terno apertado e tiveram de entrar na academia para a roupa servir. Com as pequenas, não funciona assim."
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Fonte: Portal Exame 23.01.06 |
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